En anteriores artículos estuvimos
hablando sobre el concepto de Competencia y lo definíamos como: patrón de conductas que está directamente
relacionado con un rendimiento superior en el puesto de trabajo. Las competencias se refieren al conjunto de habilidades,
destrezas y conocimientos que una persona posee para realizar una tarea
o grupo de tareas. Y las competencias permiten que
dos personas que saben hacer lo mismo, se diferencien en el modo de realizar la
acción. Y en este sentido el término competencia está muy relacionado
con otro: la Actitud.
Definimos actitud como una tendencia psicológica expresada evaluando un
ente determinado con cierto grado de favorabilidad o desfavorabilidad. (Alice
Eagly y Shelly Chaiken, 1998). En otras palabras, una
actitud es una predisposición para hacer algo o no hacerlo; para que te guste
algo o no te guste. De todos modos en próximos post, hablaremos de la
Actitud más profundamente y de sus elementos.
- Una Actitud Favorable o predisposición para hacer unas tareas y
- Una Actitud Desfavorable o no predisposición para realizar otras
(De ahí que nazcan las diferentes
profesiones)
Llegados a este punto el lector
puede pensar que sólo sabemos hacer las tareas que nos gustan, pero eso no es
cierto, porque hay que tener en cuenta que una persona puede tener muchos
conocimientos o experiencia para realizar una tarea, pero una actitud
desfavorable hacia la misma y por ello no realizará bien la tarea o simplemente
no la realizará. Por ejemplo una persona adulta
sabe como se friegan los platos, pero aún sabiendo como se hace, puede no
hacerlo, porque su Actitud es desfavorable hacia esta función y por
tanto ya lo hará otro con una actitud favorable. Por eso es muy importante en
un proceso de selección saber, además de los conocimientos y experiencia que
tenga una persona en el puesto, averiguar qué tipo de actitud tiene en el
desempeño de la tarea.
Así la
selección por competencias pone atención, en
las Competencias (Conocimientos,
Habilidades y Actitudes) que ha ido desarrollando un candidato a lo
largo de su vida y el Nivel de estas competencias (grado de desarrollo de los
conocimientos, habilidades y actitudes).
En la
selección tradicional esto no ocurre, puesto que sólo se presta atención en la
experiencia que posee un candidato en un puesto de trabajo y no
tanto en las habilidades y actitudes que haya desarrollado a lo largo de su
carrera profesional.
En este tipo de procesos tradicionales,
se corre el riesgo de descartar a un candidato que
pese a no tener experiencia en un determinado puesto de trabajo, sí pueda poseer las Competencias para
desarrollarlo. E inclusive ese candidato, que se descarta, puede ser
un empleado potencial, puesto que tiene una actitud
o predisposición, y por ello un Talento, que
quizá el que tenga experiencia no tenga.
En la
selección por competencias una persona que haya trabajado en un puesto de
trabajo “A” y que desee variar será bien recibida, si posee las habilidades
necesarias para el nuevo Puesto “B”. No ocurre lo mismo en la Selección
Tradicional, en que una empresa sólo seleccionará a aquellos candidatos que
hayan trabajado y que tengan experiencia en algo en concreto, desperdiciando
así el Talento y de las personas.
Desde
la Selección por Competencias recomendamos (en el caso de tener dudas
entre dos candidatos) seleccionar aquel que, aunque
posea menos experiencia que el otro, se demuestre,
por parte de los profesionales de la selección, que
posee mayor talento. Para que, posteriormente, este candidato consiga
superar Competencialmente al candidato que tenía mayor experiencia, mediante la
correspondiente formación y adoctrinamiento que deberá hacer la empresa y/o
profesionales de la formación.
El
problema está en que muchas empresas deciden hacer un proceso de selección en el último momento y buscan a un candidato que realice ya las funciones y no tienen tiempo de formar a las personas, perdiendo así capacidad de crecimiento, dinero,
confianza de los empleados hacia su empresa y motivación,
puesto que perciben que no existe preocupación de la empresa por el desarrollo
de las habilidades de los empleados. Es decir, que los empleados comienzan a decir
afirmaciones como las siguientes:
- “para qué voy a mejorar más, si no se me lo
van a valorar”
- “para qué voy a formarme y desarrollar habilidades
si eso no preocupa a la dirección”
- “para qué voy a ser un empleado diferenciado
si no hay una gestión por competencias que demuestre que lo soy, puesto que valoran
mi rendimiento y mis habilidades según su percepción y no basado en un método”.
Llegados a este punto ¿COMO SE DETECTAN LAS COMPETENCIAS DE LOS CANDIDATOS EN LOS DOS TIPOS DE PROCESOS DE SELECCIÓN?
Por ejemplo: Supongamos que buscamos un
empleado que, entre otras, posea la competencia de “Trabajo en Equipo”
1.- En la Selección Tradicional se fijarán
en que ese candidato sea extrovertido, comunicativo, sociable… (usando
únicamente su intuición) pero claro, no
definen científicamente qué es Trabajo en Equipo. Lo que hacen es
valorar otras competencias, como extraversión o comunicación, y por ello no
realizan una adecuada selección. Porque no saben que Trabajo en equipo es una
competencia que se valora por un lado, Comunicación por otro y Sociabilidad por
otro. De hecho se da la situación de que una
persona puede decir que es muy comunicativa o nosotros percibir que lo es
porque nos sonríe, habla y responde de una forma socialmente aceptada, y a la hora de la verdad no saber trabajar en equipo
y lo que pretende es hablar, organizar las tareas y que se haga lo que dice, pero
no participar en el grupo.
2.- Por tanto en la Selección por Competencias hay que Definir primero que es Trabajo en equipo, para saber en qué conductas concretas fijarnos y posteriormente desgranar esa competencia en Niveles. Posteriormente lo
mismo haremos con la Competencia Comunicación y Sociabilidad. (Y con aquellas
habilidades/competencias necesarias para ocupar un puesto de trabajo).
A continuación vamos a Definir la COMPETENCIA
TRABAJO EN EQUIPO
Es la capacidad para participar
activamente en la consecución de una meta común, aun en detrimento de los
objetivos personales. Conlleva la intención de trabajar colaborando con otros, no de aparentar querer trabajar con otros, ni buscar competir con los miembros del grupo. Es la capacidad de sacrificarse por el grupo para la consecución los
objetivos.
(Dese cuenta el lector que
trabajar en equipo no es la capacidad para hablar más; ni la capacidad de ser
más extrovertido que otro, ni la capacidad de liderar o mandar más que otro,
como muchas veces se piensa en nuestra cultura).
Trabajar
en equipo es participar, colaborar y sacrificarse por una meta común que
beneficia al grupo, no al individuo.
Una vez definida, tenemos
que Desgranarla en NIVELES, desde el más elemental al más superior, siendo
el Nivel 1 el más básico y el 4 el superior.
Nivel 1: Ayuda.
Realiza las tareas que le han sido encomendadas. Comunica a los demás sobre la
evolución de sus metas y sus conocimientos. No oculta información a los
miembros.
Nivel 2: Pregunta.
Introduce en sus valores y esquemas mentales los conocimientos de los demás. Busca
mejorar la consecución de sus tareas y así mejorar la eficiencia grupal. Es
consensuado.
Nivel 3: Anima. Refuerza
a los demás recordándoles que han hecho un buen trabajo. Es positivo y motiva a
los compañeros desde el refuerzo y no desde el castigo. Consigue que los
compañeros se sientan contentos de sus habilidades haciendo que se sientan contentos
e importantes
Nivel 4: Compromiso con
el equipo. Incentiva el compromiso y la cohesión grupal entre sus
miembros y hacia los objetivos marcados. Refuerza los intereses comunes en
detrimento de las diferencias. Fomenta un buen ambiente de trabajo e inclusive
refuerza el grupo con experiencias positivas vividas. Resuelve
constructivamente conflictos. Es motivador.
Como piezas de puzzle los candidatos deben encajar en los puestos de trabajo |
Una vez definido y creado los
niveles de la Competencia, hay que Averiguar, mediante las pruebas de selección, qué nivel
de esta competencia poseen los candidatos y seleccionar a aquel que posea el
nivel necesario para ocupar el puesto.
Por ejemplo si hemos definido que el nivel óptimo para ocupar el puesto es tener un nivel competencial 3 de trabajo en equipo, no nos valdrá, a priori, un candidato que posea un nivel competencial 2 ó 4.
Por ejemplo si hemos definido que el nivel óptimo para ocupar el puesto es tener un nivel competencial 3 de trabajo en equipo, no nos valdrá, a priori, un candidato que posea un nivel competencial 2 ó 4.
Con el ejemplo anterior, nos damos cuenta
de que el ser humano tiene la capacidad de trabajar en equipo, lo que ocurre que no
todo el mundo lo hace al mismo nivel, e
incluso se da el caso que hay individuos que explícita o calladamente, anteponen sus objetivos personales a los del
equipo (Estos tendrían un bajo nivel ó nivel 0 de trabajo en equipo)
Por
ello cuando una persona dice, en una entrevista o con los amigos, que sabe
trabajar en equipo habría que comprobar si realmente es cierto y en qué nivel,
porque en estudios realizados la mayoría de sujetos reconocían que poseían esta
habilidad (y cuando lo decían consideraban que estaban en el nivel más alto) y
las pruebas realizadas (cuestionarios, entrevistas, dinámicas de grupo y
observación directa) demostraron que unos pocos llegaban al nivel más elevado
y, por otro lado, una gran cantidad convencían al grupo para que se realizasen
las cosas como ellos decían, anteponiendo sus objetivos personales a los del
equipo.
Entonces:
- En las Entrevistas Tradicionales el entrevistador sólo se basa en los Conocimientos y Experiencia que posean los candidatos a la hora de desempeñar un puesto.
- Las Entrevistas por Competencias son más completas pues nos fijamos en la Experiencia y Conocimientos de los candidatos y, además, en sus Habilidades y en sus Actitudes. Permitiendo averiguar cuáles son las Competencias que hacen falta para ocupar un puesto, qué personas tienen esas competencias y en qué nivel concreto las poseen.
No todas la personas tienen un
nivel Elevado de Trabajo en equipo, como tampoco de Comunicación, pese que algo
que nos distingue al ser humano del resto de seres vivos es precisamente eso,
nuestra compleja comunicación. En esta línea es relevante que muchos candidatos en las entrevistas reconocen que son
Comunicativos, e incluso en Evaluaciones del Rendimiento (en las que se
evalúan las habilidades de los trabajadores y de los jefes) muchos reconocen que poseen esta habilidad, pero claro la
Psicología es una ciencia y no se puede conformar con opiniones o percepciones,
hay que comprobarlo.
Para comprobar entonces el nivel
de comunicación hay que hacer los mismos pasos: Definir la Competencia Comunicación,
desgranarla en Niveles y averiguar en qué nivel se sitúa el individuo.
Por tanto:
a) Pese a que como seres
humanos poseemos capacidad de Trabajo en equipo, comunicación y
Sociabilidad, por continuar con el ejemplo anterior, no
todos las poseemos en los mismos niveles. Unos serán más aptos para el
trabajo en equipo y otros para el trabajo individual y así en todas las cosas
de la vida.
b)
Cuando en una entrevista o
evaluación del rendimiento, una persona (sea empresario, mando
intermedio o empleado) diga que posee tal
habilidad/competencia hay que averiguarlo con pruebas (cuantas más
mejor) y comprobar que esa habilidad sale en diferentes ambientes, no quedarnos con la percepción de lo que nuestra mente
quiera creer.
c) No hay que buscar al mejor
candidato en un proceso de selección, eso sería un error propio de los
procesos de selección del S. XX, que todavía perdura. Hay
que buscar al que más se adecue al puesto. Que no exceda de las
Competencias requeridas para el puesto (eso haría que se “aburra”, y se marche
a otra empresa) y que no se quede corto (esto conllevaría a una carga de
trabajo para el candidato y acabaría agobiándose y también abandonando el
puesto).
d) En todas las empresas
debería haber un Manual de puestos de trabajo, en el que se indicasen,
correctamente, que funciones hay que desempeñar, qué competencias son
necesarias y el nivel de estas. Así comprobar qué trabajadores encajan en los
puestos, cuáles no y formar, en la medida de lo posible a estos.
e) Deben además las empresas crear
un plan de desarrollo de carrera en la que se indiquen las Competencias
(Conocimientos, Habilidades y Actitudes) necesarias para ocupar los diferentes
puestos de trabajo así como elaborar una evaluación
del rendimiento que permita detectar cuáles son los empleados que encajan
en sus puestos, cuales los que tienen ya las Competencias para poder ascender y
cuales necesitan mayor preparación y formación, tengan la experiencia que
tengan.
f)
No debemos olvidar que una
persona irá a trabajar a (una organización) que es un entorno social y por tanto en
función de si dicho entorno es agradable u hostil y de la tolerancia a
esos entornos que tenga la persona, sus competencias
podrán desarrollarse o menguar y podrá mostrarlas o no. De ahí que la
cultura empresarial deberá potenciar las competencias de su personal, porque es dentro y no fuera donde tiene que encontrar el talento
(y resulta más económico). De esa forma, haciendo
una gestión por competencias, en el momento que necesite personal para
un puesto de trabajo podrá saber correctamente y no
intuitivamente, si dentro de su empresa está el candidato adecuado pues posee los Conocimientos, Habilidades y
Actitudes necesarias, aunque no haya trabajado en ese puesto.
Bibliografía:
"Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias",
Martha Alles, Doctora en Administración.
"La Psicología de las Actitudes", Alice Eagly y Shelly Chaiken,
Psicólogas Sociales
Manuales de Dirección de Recursos Humanos del Colegio de
Sociólogos y Politólogos de Madrid.
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